En Chile el 80% de las empresas son familiares, escenario que presenta diversas falencias administrativas y de gestión, las que pueden ser enfrentadas con la creación de estructuras corporativas que permitan proyectar el negocio en el tiempo.
En términos generales, se entiende por “empresa de administración familiar”, aquella en que al menos el 50% de los altos ejecutivos, son de un mismo grupo familiar. Datos del INE indican que hoy existen alrededor de 750 mil empresas en Chile, y de ellas, según estudios de la Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes, alrededor del 80% serían familiares.
Lo anterior no es menor si se toma en cuenta que, a nivel de mercado, se considera que una empresa pierde valor si más de dos tercios de los ejecutivos son familiares -principalmente por el potencial de conflicto- y que, según la propia Asociación de Empresas Familiares (AEF), un 85% de las estas compañías no pasa a la tercera generación, siendo actualmente su promedio de duración los 8 años de existencia.
CRUCE DE ROLES Y FALTA DE MEDICIÓN
“Estas compañías se enfrentan, primero, a una crisis de crecimiento, y luego, a una de gestión”, esto se generaría, entre otras razones, por falencias administrativas de directivos y/o propietarios, invasión de roles o miembros no aptos para los cargos, falta de protocolos, flujos financieros y comunicacionales irregulares.
En este escenario, una de las mayores falencias puede venir de quien lidera, quien saltándose mandos medios, interviene en espacios de competencia de otros miembros. “Eso es nefasto, porque se evade la estructura de personas mediante la que podrías ir transfiriendo decisiones, y al mismo tiempo, midiendo su eficiencia”, también ocurre que el fundador es quien “tiene el negocio en su cabeza”, no habiendo creado un sistema para traspasar ese conocimiento, escenario que puede complicar la sucesión familiar del negocio.
Otra problemática presente se relaciona con personas en puestos por mera conexión familiar, en vez de conocimiento, “quienes tratan de subsanar lo que no saben, con la autoridad; así, los que realmente saben ven que no hay mérito en los procesos”, añade el ingeniero. Lamentablemente en estas situaciones no se suele intervenir, ya sea por motivos emocionales, como por una falta de medición efectiva del trabajo que respalde una remoción.
En cuanto a diagnóstico financiero, se advierte que las auditorías suelen dejar al descubierto lo que denomina como “Síndrome del Boliche”, fenómeno común caracterizado por información contable poco clara y/o flujos de dineros erráticos, algo que suele pasar desapercibido “porque el dueño siente que al negocio le ha ido bien”, pero que puede estar generando grandes pérdidas.
BLINDAJE EMPRESARIAL o GESTION ORGANIZACIONAL
A nivel empresarial se considera profesionalización de una organización, no el mero perfeccionamiento académico de sus integrantes: es hacerla visible, optimizarla y estandarizar su funcionamiento mediante una estructura corporativa clara y evaluable, generando así un “blindaje”,
que le permita tanto consolidarse en el mercado, como enfrentar los vaivenes del mismo. Algo que puede ser complejo de lograr en un espacio donde las cosas muchas veces se han ido armando sobre la marcha.
Esto requiere un acompañamiento de la empresa –desarrollado por asesores externos-, caracterizado, en una primera instancia, por la creación de comités de gestión, que irán definiendo normas, procedimientos, roles y autoridades, y regularizando la entrega de información para la toma de decisiones. “Los objetivos deben ser claros, nada puede quedar a interpretación”, señala, añadiendo que para el éxito de esto es fundamental un alineamiento de los altos directivos, con compromiso y mirada estratégica.
“En Chile, suele ocurrir que cuando las empresas quiebran, sobre todo las medianas, lo hacen por problemas en el flujo de caja”, destacando que se puede llegar a requerir una reestructuración de la administración financiera, analizando conscientemente la idoneidad de los roles, no solo en esta área, sino que a nivel general, ya que “la red neuronal de la compañía a veces es distinta de la red de autoridad y hay que ser capaz de identificar quien es quien, para sacar el mayor partido posible al capital humano y ver dónde están los elementos que dan sentido al proceso”.
En ese sentido resulta vital la medición del desempeño de cada una de las piezas del engranaje. “Progresivamente se debe avisar a cada miembro que comenzarán a ser evaluados. Se establecen métodos y metas, y la persona tendrá que empezar a rendir. Si no lo hace, hay un argumento objetivo para poder moverlo; además, se dará una señal de transparencia al resto de la organización”.
Sin embargo, se asevera que el éxito en el proceso nace de la capacidad de visualizar el valor del proceso. “Hay gente cuyo negocio es tan bueno, que no harán el esfuerzo por eficientar, porque les gusta lo familiar. Y por más que se les diga que tal persona es un “desastre”, no lo sacarán”.
DE LARGO ALIENTO
Hay que tener claro que las experiencias de asesoría de profesionalización varían caso a caso, y de acuerdo a las necesidades específicas, aunque en todas se requiere de un trabajo a largo plazo y, en una primera etapa, intangible. Dependiendo de la organización de la empresa después de 6 a 18 meses aproximadamente, se comienzan a identificar los cambios radicales necesarios: quién realmente sirve, quién tiene potencial, así como quién y qué ya no funcionó”. Sin embargo, contrario a lo que se podría pensar, a juicio del experto se trataría de etapas muy sencillas que nacen con la fidelización de la información. “Cuando tú tienes la información apropiada, partes por un área, normalmente por la de administración y finanzas, que es la que resume todo, luego conjugas con el área comercial, con la de logística, y al final haces que toda la unidad sesione en una gran entrega de información regular y estable. Y con eso puedes tomar decisiones claves para dar proyección a la empresa”.-
