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Plan de Negocios

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Como modelar nuestra idea comercial

Habitualmente escuchamos en reuniones comerciales que debemos preparar el «plan de negocios» para el trimestre, semestre o anual. Se escucha como algo sabido y procesado, pero en la práctica y con la dinámica de los tiempos actuales esta pauta o norte que debe orientar el trabajo de las ventas suele quedar olvidado debido a que se elabora de manera compleja.

El plan de negocios debe ser simple de revisar y controlar y totalmente transversal no sólo a las personas de la venta, sino a toda la empresa para que haya una cultura integral hacia el cliente.

Qué elementos debe contemplar este plan?

El más importante es la determinación del real valor agregado que el cliente final recibe de nuestros servicios o productos, cuál es(son) la(s) variable(s) críticas que me diferencian de la competencia y que hacen atractivo lo que ofrezco al consumidor?

Este aspecto junto con ocho parámetros adicionales logran graficar en forma muy simple y explicable a toda la empresa qué nos hace tan especiales.

CANVAS

Existe una metodología que siempre sugerimos para abordar este tema llamada Canvas como una herramienta de planificación, análisis, estudio y presentación de Modelo de Negocios. Fue desarrollado en 2011 por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en el libro Generación de Modelos de Negocio, donde analizan los diferentes tipos de modelos y cuál es mejor utilizar en cada caso. Esta filosofía simplifica el negocio en 4 grandes áreas: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica en un recuadro con 9 divisiones.

La manera de llenar estos cuadros es con una participación abierta de los integrantes directos y a veces con algunos indirectos que aportan equilibrio a las respuestas. Cada uno responde a lo que él cree se consulta en cada cuadro en forma personal en una hoja que luego entrega a quien dirige el proceso y que se suma a las respuestas de todos. Junto con esto surge un diálogo de argumentación del porqué se piensa que cada respuesta tiene fundamento.

La participación del equipo enriquece la visión y la construcción del Plan de Negocios

Es justamente este diálogo es más valioso de todo, porque hay cuadros que son muy simples, pero otros en donde puede determinarse posiciones totalmente opuestas que terminan por responder inquietudes de porqué ciertas estrategias no han funcionado en el pasado. Esto debido a que los argumentos que la gente de ventas puede ser inesperadamente diferente a todo lo que se promulga como ideal de empresa.

El ejemplo más claro de esto está en el valor agregado que pensamos tienen nuestros servicios o productos, aquí suele escucharse argumentos relacionados al mayor o menor precio, mayor servicio, calidad, tiempo de respuesta, etc cuando en la práctica las gerencias han enviado señales en otro sentido.

Periodo de Revisión del Modelo

Realizando la generación de estos cuadros del cual pueden obtener algunos muy famosos en internet sobre netflix o airbnb por ejemplo, han aparecido variables que indican que debemos tener más de un tablero canvas porque hay servicios o productos que tienen diferentes características y podría haber ocurrido que tenemos un sólo mensaje para todo el portafolio. Por eso y según la dinámica de rotación del mercado en que estamos se sugiere mínimo una vez al año realizar esta visión para ver si aún aplica nuestro valor hacia el cliente o si debo mejorarlo o adaptarlo en forma y fondo.

Debes preguntarte de inicio quienes son tus clientes? Parece simple pero claramente no lo es , debes segmentar. Necesitas tener clara la relación y los canales que ocuparás con ellos, cual será el valor agregado a entregar, qué actividades y recuersos vas a necesitar para entregar este valor, con que alianzas debes contar para ello y por supuesto cuanto te costará y cómo tendrás los ingresos. Todo esto es una sóla tabla o cuadro de manera simple , autoexplicable y medible.

 

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Hora de reinventarse, nuevos tiempos nuevos modelos de negocios.

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Nunca existió en los últimos años mayor urgencia de reinventarse. Se menciona que la humanidad misma desde el 2000 y los próximos 50 años cambiará más que en los últimos 2.000 años. 

Parece una exageración, pero los procesos tecnológicos han acelerado la vida en forma que aún no dimensionamos. Este cambio está concentrado en la forma de trabajar, de vivir aunque aún nos falta mucho en los cambios internos, ahí hay una fuerte debilidad pues aunque el resurgimiento valórico fundamental está tomando los medios, debe haber un esfuerzo interior personal para que esto se consolide y aún estamos al debe en ese camino. Sin embargo, en el mundo exterior, las cosas están en una gran batidora con los siguientes ingredientes: 

• Exigencias del consumidor, 

• Plataformas tecnológicas, 

• Medio Ambiente, 

• Modelos de Negocios, 

• Globalización de Enfermedades, 

• Globalización de Economías, 

• Transformación digital 

• Virtualización de Comunicación, 

• Aplicaciones Prácticas de Inteligencia Artificial 

• Calidad e Inmediatez de Servicios. 

• Desarrollo sostenible 

• Fusión Biotecnológica 

Claramente la ecuación muestra variables que antes no se medían, algunas nuevas y varias fuera. 

Agreguemos ahora algo de las Proyecciones de Singularity University de inicios de este año: 

• La conectividad gigabit global, que conectará todo y a todos, en todas partes, a un costo ultra bajo. 

• El aumento de la esperanza de vida humana en más de 10 años. 

• La colaboración IA-Humano se disparará en todas las profesiones. Esto hará que profesiones de alto nivel de conocimiento sean gradualmente reemplazadas. 

• Energía renovable barata y globalmente abundante. 

• La industria de seguros se transforma de «recuperación después del riesgo» a «prevención del riesgo». 

• La producción bajo demanda y la entrega por pedido darán lugar a una «economía instantánea de las cosas». 

• Disrupción de la publicidad. 

• La agricultura celular proporcionará proteínas de alta calidad, más baratas y saludables. 

• La realidad virtual de alta resolución transformará las compras minoristas y de propiedades inmuebles. 

• Mayor enfoque en la sostenibilidad y el medio ambiente. 

• A medida que la sociedad se conciencia sobre el calentamiento global y los retos ambientales, las empresas invertirán en sostenibilidad, tanto desde el punto de vista de la necesidad como con fines de imagen de marca. 

Pues bien, varios de estos anuncios ya están instalados y otros en proceso para muy corto plazo. El 2019 en la versión del Singularity en Santiago de Chile, había un grupo de alto nivel de asistentes, representaban a corporaciones y entidades del estado. Logré asistir gracias a una franquicia y escuchar a expertos de todo el mundo, al segundo día lo que estaba sobre la mesa parecía una realidad alternativa, no era de nuestro país, no era del nuestro continente, y dudo de que fuese de la mayoría de otros, había mucha investigación de vanguardia que hace pensar que esto “llegará quizás en muchos años más a nosotros”, por que somos pequeños, estamos lejos ,etc. Ese pensamiento podría ser real en el siglo pasado, hoy con los niveles de integración global pensar así está haciendo que muchas profesiones y sobre todo negocios estén sintiendo que envejecen a una velocidad anormal y la verdad es : que si, lo están haciendo. El ajuste hoy debe ser vertiginoso, debe integrarse la tendencia como algo cierto y no potencial. Hoy somos todos parte de una serie de experimentos con alta tasa de éxito e implementación. Incluso los fallos se reciclan en forma incluyente. 

PENTALOGO PARA REINVENTAR UN NEGOCIO PYME 

Regla Número 1 Actualizar el modelo de negocios en forma de Co-creación, es decir, integrar en el proceso de determinación de valor agregado a las diferentes áreas de mi negocio interna y externamente. Hoy debo determinar las necesidades reales desde variados puntos de vista, nuestros clientes hoy son de una generación distinta, debo integrar lo realizado históricamente y ver la migración efectiva a lo nuevo. 

Regla Número 2 No integrar primero la tecnología como si fuese la solución al cambio, la tecnología es el MEDIO para lograr cambios, pero el FONDO es un cambio del modelo de negocios. Luego defino qué tecnología es la apropiada. 

Regla Número 3 El proceso de transformación llamado “digital” nace primero del ajuste del modelo de negocios y luego de un cambio cultural interno, la integración de modalidades de atención de los colaboradores de nuestra empresa deben capacitarse en el nuevo modelo, sino es asi, la tasa de falla de la integración tecnológica es muy alta. 

Regla Número 4 La clave o foco para lograr transformarse está en los SERVICIOS. Si logramos tener presente que hoy el consumidor final está con acceso online desde el dealer hasta el fabricante, nos daremos cuenta que los negocios B2C influirán en forma contundente a los negocios B2B. Un mayorista normal hoy fabrica en base a su estándar y el dealer debe ajustarse a su parámetros, muchas veces lejos de lo que el cliente final requiere. En el pasado sólo quedaba conformarse con ese estándar, hoy el cliente final sabe quien fabrica, donde, como distribuye, plazos, etc y por lo tanto tiene capacidad de reclamo y por supuesto de cambio. 

Regla Número 5 Debido a la globalización muchos productos están en proceso de comoditización. Eso implica menores márgenes de venta, más proveedores y competidores. Por lo tanto debo generar espacio de análisis en mi empresa para darle fuerza a la CONSULTORIA. Este verdadero “oficio” permite acercarnos al cliente y detectar el “dolor” y “necesidad” que tiene, integrarse a él desde este punto de vista, logra fidelización, diferenciación y sobre todo la posibilidad de generar SERVICIOS RECURRENTES, que le darán sostenibilidad al flujo de caja de nuestra empresa. 

Cómo se puede observar, nuestra sugerencias son bastante lógicas y quizás hasta poco novedosas, salvo por un detalle: Hoy deben ser el foco urgente de nuestra mirada estratégica, ya que sino se activan sencillamente alguien lo hará y mucho más rápido. 

“No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, tampoco es la más inteligente la que sobrevive. Es aquella que se adapta mejor al cambio”. Charles Darwin.

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Ventas Virtuales Exitosas

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La realidad supera la ficción, ese eslogan tan ocupado en las películas cuando algo nos sorprende de improviso, hoy en el mundo comercial global nuevamente se manifestó. Años de experiencia, charlas, talleres, seminarios en donde nos explicaban cómo realizar una venta exitosa, de pronto deben ser modificados desde raíz, pues la esencia misma de estos estaba en base al “contacto” con el cliente. Las medidas sanitarias y además la transformación digital como proceso de evolución cultural dejan esta piedra angular alterada y en algunos casos literalmente obsoleta.

En el mundo entero los encargados de las ventas suelen ser en una proporción muy alta autodidactas no profesionales de la venta, en otros casos profesionales variados que debieron incorporar la venta como una “técnica” para sobrevivir en sus estudios de base y en menor grado algunos vendedores natos.  Cualquiera sea el origen hoy se encuentran enfrentados a una realidad muy diferente y por ende deben “reinventarse” adaptando lo mejor del pasado y subiéndose al carro de la virtualidad comercial sin demora.

Los distintos procesos de la venta, la prospección de clientes hoy se mantiene a través de llamadas y correos electrónicos, previo un análisis normalmente muy básico (por divisiones zonales, por categoría de verticales,etc.) En algunas empresas más al día los CRM conectado a sistemas IA generan segmentaciones finas, pero no es aún lo común.

La siguiente etapa de negociación ha perdido espacio para esa “magia” donde el vendedor inclina emociones, temperamentos, técnicas, necesidades y beneficios en el sagrado momento de la venta. Hoy debe realizar esto enfrentado a una pantalla, donde el interlocutor tiene menos tiempo y más espacio para ocultarse tras un mute o una imagen bloqueada. Hoy estamos enfrentados a esos realities donde te encuentras con un banquero millonario a quien debes venderle tu idea de negocios en los pocos minutos que demora tu viaje en un ascensor, no hay más tiempo.

Por lo tanto si esto ya es tendencia debemos hacerlo bien, ocupar todo lo que existe como herramienta y lograr transmutar al viejo vendedor en un SalesManager versión 2020. 

Lo primero obviamente es lograr conocer el medio de comunicación correctamente, la plataforma que hoy se ocupan son variadas, y debemos prepararnos para no equivocarnos, una tecla equivocada y se nos fue el negocio. Sea Zoom, Teams,Meet u otra son simples, sencillas de uso, pueden ser ocupadas en smartphones, Tablet, notebook, etc sin mayor problema. 

Las recomendaciones frente a la pantalla son muy importantes, verse bien, un fondo apropiado, red wifi regular, y sobre todo buen sonido!!, muchas reuniones se “escuchan” mas que se ven. Hay una tendencia a la multitarea, esto hace que un interlocutor puede estar haciendo más de una cosa mientras escucha, o supuestamente escucha. No debiese ser así, pero es una realidad. Hemos estados en reuniones grupales sólo con pantallas negras, eso de parte de un vendedor jamás debe ocurrir.

Tenemos poco espacio, y debemos ser concretos, ojalá practicar varias veces con tiempo, y apoyarnos en una presentación llamativa y orientada al que la observará, en fondo y forma, con tiempos acotados, lenguaje con un marketing preciso, beneficios por sobre características. Esto es lo que uno debe traer de años de experiencia comercial al momento presente.

La fusión de ventas virtual y venta tradicional generará tu éxito!, pero debes acostumbrarte a estar al día, los tiempos de “siempre hemos hecho las cosas así” ya se fueron, hoy vivimos en el cambio, cada día aparecen nuevas aplicaciones , debemos navegar en la redes observando esto, educándonos en youtube, webinars, talleres de elearning, lives,etc las redes sociales migraron a redes comerciales y cada aparecen nuevas formas de darle valor agregado a nuestros clientes. 

Bienvenido a la economía digital, en ella nadie está fuera, y las ventas se perfeccionan con herramientas simples y al alcance de todos.

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Profesionalización de la empresa: clave para la proyección.

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En Chile el 80% de las empresas son familiares, escenario que presenta diversas falencias administrativas y de gestión, las que pueden ser enfrentadas con la creación de estructuras corporativas que permitan proyectar el negocio en el tiempo. 

En términos generales, se entiende por “empresa de administración familiar”, aquella en que al menos el 50% de los altos ejecutivos, son de un mismo grupo familiar. Datos del INE indican que hoy existen alrededor de 750 mil empresas en Chile, y de ellas, según estudios de la Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes, alrededor del 80% serían familiares. 

Lo anterior no es menor si se toma en cuenta que, a nivel de mercado, se considera que una empresa pierde valor si más de dos tercios de los ejecutivos son familiares -principalmente por el potencial de conflicto- y que, según la propia Asociación de Empresas Familiares (AEF), un 85% de las estas compañías no pasa a la tercera generación, siendo actualmente su promedio de duración los 8 años de existencia. 

CRUCE DE ROLES Y FALTA DE MEDICIÓN 

“Estas compañías se enfrentan, primero, a una crisis de crecimiento, y luego, a una de gestión”, esto se generaría, entre otras razones, por falencias administrativas de directivos y/o propietarios, invasión de roles o miembros no aptos para los cargos, falta de protocolos, flujos financieros y comunicacionales irregulares. 

En este escenario, una de las mayores falencias puede venir de quien lidera, quien saltándose mandos medios, interviene en espacios de competencia de otros miembros. “Eso es nefasto, porque se evade la estructura de personas mediante la que podrías ir transfiriendo decisiones, y al mismo tiempo, midiendo su eficiencia”, también ocurre que el fundador es quien “tiene el negocio en su cabeza”, no habiendo creado un sistema para traspasar ese conocimiento, escenario que puede complicar la sucesión familiar del negocio. 

Otra problemática presente se relaciona con personas en puestos por mera conexión familiar, en vez de conocimiento, “quienes tratan de subsanar lo que no saben, con la autoridad; así, los que realmente saben ven que no hay mérito en los procesos”, añade el ingeniero. Lamentablemente en estas situaciones no se suele intervenir, ya sea por motivos emocionales, como por una falta de medición efectiva del trabajo que respalde una remoción. 

En cuanto a diagnóstico financiero, se advierte que las auditorías suelen dejar al descubierto lo que denomina como “Síndrome del Boliche”, fenómeno común caracterizado por información contable poco clara y/o flujos de dineros erráticos, algo que suele pasar desapercibido “porque el dueño siente que al negocio le ha ido bien”, pero que puede estar generando grandes pérdidas. 

BLINDAJE EMPRESARIAL o GESTION ORGANIZACIONAL 

A nivel empresarial se considera profesionalización de una organización, no el mero perfeccionamiento académico de sus integrantes: es hacerla visible, optimizarla y estandarizar su funcionamiento mediante una estructura corporativa clara y evaluable, generando así un “blindaje”, 

que le permita tanto consolidarse en el mercado, como enfrentar los vaivenes del mismo. Algo que puede ser complejo de lograr en un espacio donde las cosas muchas veces se han ido armando sobre la marcha. 

Esto requiere un acompañamiento de la empresa –desarrollado por asesores externos-, caracterizado, en una primera instancia, por la creación de comités de gestión, que irán definiendo normas, procedimientos, roles y autoridades, y regularizando la entrega de información para la toma de decisiones. “Los objetivos deben ser claros, nada puede quedar a interpretación”, señala, añadiendo que para el éxito de esto es fundamental un alineamiento de los altos directivos, con compromiso y mirada estratégica. 

“En Chile, suele ocurrir que cuando las empresas quiebran, sobre todo las medianas, lo hacen por problemas en el flujo de caja”, destacando que se puede llegar a requerir una reestructuración de la administración financiera, analizando conscientemente la idoneidad de los roles, no solo en esta área, sino que a nivel general, ya que “la red neuronal de la compañía a veces es distinta de la red de autoridad y hay que ser capaz de identificar quien es quien, para sacar el mayor partido posible al capital humano y ver dónde están los elementos que dan sentido al proceso”. 

En ese sentido resulta vital la medición del desempeño de cada una de las piezas del engranaje. “Progresivamente se debe avisar a cada miembro que comenzarán a ser evaluados. Se establecen métodos y metas, y la persona tendrá que empezar a rendir. Si no lo hace, hay un argumento objetivo para poder moverlo; además, se dará una señal de transparencia al resto de la organización”. 

Sin embargo, se asevera que el éxito en el proceso nace de la capacidad de visualizar el valor del proceso. “Hay gente cuyo negocio es tan bueno, que no harán el esfuerzo por eficientar, porque les gusta lo familiar. Y por más que se les diga que tal persona es un “desastre”, no lo sacarán”. 

DE LARGO ALIENTO 

Hay que tener claro que las experiencias de asesoría de profesionalización varían caso a caso, y de acuerdo a las necesidades específicas, aunque en todas se requiere de un trabajo a largo plazo y, en una primera etapa, intangible. Dependiendo de la organización de la empresa después de 6 a 18 meses aproximadamente, se comienzan a identificar los cambios radicales necesarios: quién realmente sirve, quién tiene potencial, así como quién y qué ya no funcionó”. Sin embargo, contrario a lo que se podría pensar, a juicio del experto se trataría de etapas muy sencillas que nacen con la fidelización de la información. “Cuando tú tienes la información apropiada, partes por un área, normalmente por la de administración y finanzas, que es la que resume todo, luego conjugas con el área comercial, con la de logística, y al final haces que toda la unidad sesione en una gran entrega de información regular y estable. Y con eso puedes tomar decisiones claves para dar proyección a la empresa”.-

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Claves del blindaje Financiero

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Hay situaciones que pueden desembocar en un rápido deterioro financiero de una empresa hasta el punto de ser causal de quiebra.

Un problema bastante habitual -podría decirse que es casi un mal endémico en nuestro país- es que la gran mayoría de las Pymes financian proyectos de largo plazo con líneas o créditos de corto plazo. Esto las hace vulnerables, sobre todo cuando se producen crisis económicas y escasez de liquidez. Basta, por ejemplo, que el banco no les renueve la línea por un cambio de política de riesgo para propinarles un duro golpe, ya que deben empezar a pagar una deuda que no estaba incorporada previamente en el flujo de caja. El blindaje en este tipo de situaciones implica, por ende, tomar los créditos de corto plazo y conseguir una estructura de largo plazo que acompañe la madurez de las unidades de negocio. 

Este fue el camino que le recomendamos a nuestros clientes apenas surgieron los primeros síntomas de la crisis subprime y la actuals. Les advertimos que las compañías debían prepararse para un período de «vacas flacas». Pero hubo empresas que optaron por no seguir nuestra asesoría asumiendo que estábamos exagerando y sencillamente hoy no están en el mercado. No lograron soportar su carga financiera, pues su cadena de pago se interrumpió bruscamente, los bancos les perdieron la paciencia y debieron liquidar sus activos y patrimonios personales para pagar los compromisos. 

Otra situación frecuente es el desequilibrio por «sobre exposición» en términos de garantías reales entregadas para obtener créditos, lo que contrariamente a lo que se podría pensar, representa una condición desventajosa a la hora de enfrentar una crisis. Y es que a los bancos no les interesa captar propiedades, su negocio no es inmobiliario; su foco está en el flujo de caja, es decir, en la capacidad de generación que tenga la empresa. 

Por lo tanto, si una compañía está desequilibrada en su relación «crédito v/s garantía» y se ve afectado gravemente en su cadena de pago, la institución prestadora analizará la situación, después de un tiempo lo pasará a normalización y luego ocupará las garantías a «valor de liquidación» para saldar las deudas, lo que obviamente fractura el patrimonio de los empresarios. 

Existe la equívoca idea de que por estar con todo el patrimonio en una entidad financiera se recibirá un trato especial, pero lo normal es que la presión será más intensa. Porque desde la perspectiva del banco y sus analistas de riesgo, al no haber generación de ingresos, la reacción lógica es cubrirse a la brevedad de potenciales pérdidas frente a otros posibles acreedores. 

Otra de las razones por las cuales normalmente las Pymes tocan fondo es porque «ponen todos los huevos en la misma canasta». Al concentrar sus ventas en unos pocos clientes -hay ocasiones en que la relación con uno de ellos representa más del 50% de sus ingresos- quedan expuestos a los designios y cambios de políticas comerciales del principal comprador. En nuestra experiencia hemos visto cómo muchas empresas se ven realmente complicadas cuando el cliente más importante, de pronto les exige nuevos estándares en la fabricación de sus productos, que obligatoriamente pasan por invertir en nueva tecnología. Pero, cuando esa Pyme vive con lo justo, recurriendo al factoring para pagar los impuestos o endeudándose para pagar los sueldos, claramente tampoco tiene margen de maniobra para seguir operando. No tiene blindaje, no sólo financiero, sino tampoco de administración y gestión comercial. 

Hay que recordar en todo momento que la primera base de análisis del crédito es contar con un flujo de caja fuertemente respaldado. No obstante, suele ocurrir que las «mipymes» no funcionan con este concepto. Viven el día a día (confiando en que en «el camino se arregla la carga») utilizando los recursos de las ventas como si fueran utilidades del negocio, en circunstancias que ese dinero lo requieren para pagar compromisos y disponer de capital de trabajo. 

La estructura de pasivos de una compañía es la que determina una mayor o menor duración a un negocio. Cuando hablamos de «blindaje» nos referimos a una estructura de disponibilidad de líneas de financiamiento en plazo, garantías y condiciones apropiadas para abordar los desafíos de crecimiento de los planes de negocio y, por cierto, los momentos complejos. La correcta ecuación 

de financiamiento entre proveedores, capital propio y crédito bancario es la base del soporte técnico que requiere la gestión comercial y el fortalecimiento de las compañías en el largo plazo. 

La globalización obliga a las Pymes a tener una conducta financiera más estable y previsora, ya que no pueden mantenerse al margen de los vaivenes de la economía. Antes de una nueva crisis hay que poner atención a los síntomas de la falta de blindaje. Tener a mano el paraguas por si llueve. 

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¿Cuánto vale mi empresa?

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Cuando tenemos bienes de fácil intercambio esta pregunta se hace en base a lo que el mercado está dispuesto a pagar, y aplica a propiedades, vehículos y prácticamente a todo bien debido a que existen portales web que en forma muy simple pueden determinar rangos de valor. 

Pero si alguien de pronto llega y le dice quiero «comprar tu empresa, cuanto vale?», la respuesta no es tan simple, porque si bien lo que el mercado este dispuesto a pagar siempre es una premisa, el acceso a esa información no es de simple acceso. 

En países desarrollados donde los sistemas contables y tributarios tienen normativas publicas, las empresas se transan como un bien más por que se asume que los valores estás auditados, revisados y controlados. 

En Latino américa el tema es asi sólo en corporativas, pero que pasa en los segmentos medios o pequeños? En este caso debemos realizar un proceso de valorización que si bien no es extenso en tiempo, puede ser complejo por la calidad de la información. 

Qué hace dificil este proceso? eventos como estados financieros no auditados, cambios continuos de estilos contables, confusión entre bienes de la empresa y los accionistas, etc,etc 

Por esto si ud quiere responder esta inquietud y asÍ como sabe el valor de su casa, de su vehículo, de su departamento en la playa, debe asumir que es mejor estar preparado a responder esta pregunta con anticipación para no embarcarse en una venta que lo haga encontrarse con incómodas sorpresas.

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Pymes: Prevenir o Lamentar

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El sentido común nos dice que durante el invierno debemos estar atentos al informe meteorológico para que no nos sorprenda la lluvia sin la ropa adecuada y el paraguas. Si no estamos preparados, obviamente podemos mojarnos. En un escenario ideal, las empresas también toman todos los resguardos financieros necesarios para no ser sorprendidas por una crisis que ponga en riesgo, no sólo el cumplimiento de sus obligaciones, sino también la sobrevivencia misma del negocio. 

Lamentablemente la realidad de muchas micro, pequeñas y medianas empresas -que reúnen el 98% de la capacidad laboral del país- demuestra que aún hay bastante improvisación en la gestión financiera. Las compañías no detectan dónde están sus debilidades hasta que un evento local o global -una crisis, cambios de mercado o tecnológicos- les revela amargamente que podrían haber evitado una debacle si hubieran estado «blindados». 

En tiempos normales y de bonanza es cuando hay que prepararse apropiadamente para las crisis, pues cuando ésta llegó ya no hay tiempo. No hay que olvidar que la economía se mueve en ciclos de altos y bajos, de estabilidad y volatilidad. Expertos que han estudiado el tema destacan que las grandes crisis se producen aproximadamente cada 10 ó 12 años a nivel mundial y que ocurren cada vez en períodos más cortos. 

Un guerrero sabio sabe que no puede esperar recibir un ataque para recién decir: «deberé diseñar y elaborar mi propia armadura» o «consigan un herrero que me dé una armadura resistente a todo». Ese momento ya pasó, y ahora él deberá estar todo el día en la trinchera, resistiendo los embates de sus enemigos y en los pocos momentos de descanso, soñar con el tiempo que perdió. 

De manera análoga, las empresas deben estar blindadas financieramente para enfrentar sus desafíos. Para las empresas chilenas, su principal armadura es el capital de trabajo, ya que en general éstas no quiebran o pierden su batalla porque sus productos sean deficientes, sino por no saber ocupar de manera óptima su «flujo de caja». 

La más reciente crisis internacional alertó que muchas Pymes en Chile aún no han tomado en serio que el manejo de este concepto es vital a la hora de planificar el desarrollo del crecimiento o decrecimiento, por razones propias o externas. Un desfase de flujo de caja puede hacer que una gran idea, un tremendo esfuerzo innovador o años de esfuerzo familiar empresarial, desaparezcan por la falta de un blindaje financiero apropiado.

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Consejos para Desafíos Económicos

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1.- CALMA 

Nada se decide correctamente en caliente, es muy importante lograr procesar mentalmente la situación en calma, buscar el espacio para poder reflexionar. 

2.- TEMPLANZA 

No es el momento de quejas o emocionalidades, eso es tiempo perdido y no contribuye a ningún cambio, hay que asumir el cambio y ser MUY TEMPLADOS en el análisis de la realidad que enfrentamos. Los momentos de cambios no necesariamente son un drama sino una oportunidad de adaptarnos a una nueva realidad. 

3.- ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO DE LA EMPRESA 

Para tomar decisiones de un plan de acción necesito saber con qué cuento?, saber cómo está realmente mi empresa? Está preparada para una baja en ventas? Tengo respaldo externo o interno de líquidez? Necesito tener una radiografía para saber que tratamiento es el más apropiado para medicinas o vitaminas, o ambas. 

4.- VARIABILIZAR GASTOS, eliminar gastos superfluos y hacer variable gastos fijos. 

5.- EVALUACIÓN DE INVERSIONES, reevaluar proyectos de inversión, no necesariamente significa detenerlos, muchas veces son necesarios para aprovechar el momento, pero es importante evaluar el momento de ejecución para ver si calza con la demanda económica. 

6.- ACTIVAR BLINDAJE FINANCIERO, privilegia tu flujo de caja, busca liquidez por todas las formas (mejorar cobranza, negocia proveedores, mejora tus líneas bancarias) 

7.- ACTIVA ESTRATEGIAS DE MARKETING, busca posicionarte y estar vigente en el mercado a bajo costo (redes sociales, notas de marketing,etc) Tu competencia también estará afectada, es una oportunidad de ocupar mercado. Revisa periódicamente tu modelo de negocios y ADAPTATE. 

8.- ELIMINA DEUDA “MALA”, libérate en la medida que puedas de deuda de altos intereses como tarjetas de crédito, líneas de sobregiro o similares. 

9.- EVALUA USO DE TUS ACTIVOS FIJOS 

En muchas empresas el uso de los bienes de la empresa están sobre-protegiendo la actividad, revisa si la liquidez de la empresa puede mejorar haciendo una estructura de refinanciamiento más acorde al momento económico. 

10.- PLAN B 

Siempre es sano tener un plan de contingencia, como buscar nuevos socios que agreguen valor en gestión y capital como una opción y también tener en cuenta la valorización de tu empresa por si es el momento de vender.

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