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Plan de Negocios

Como modelar nuestra idea comercial

Habitualmente escuchamos en reuniones comerciales que debemos preparar el «plan de negocios» para el trimestre, semestre o anual. Se escucha como algo sabido y procesado, pero en la práctica y con la dinámica de los tiempos actuales esta pauta o norte que debe orientar el trabajo de las ventas suele quedar olvidado debido a que se elabora de manera compleja.

El plan de negocios debe ser simple de revisar y controlar y totalmente transversal no sólo a las personas de la venta, sino a toda la empresa para que haya una cultura integral hacia el cliente.

Qué elementos debe contemplar este plan?

El más importante es la determinación del real valor agregado que el cliente final recibe de nuestros servicios o productos, cuál es(son) la(s) variable(s) críticas que me diferencian de la competencia y que hacen atractivo lo que ofrezco al consumidor?

Este aspecto junto con ocho parámetros adicionales logran graficar en forma muy simple y explicable a toda la empresa qué nos hace tan especiales.

CANVAS

Existe una metodología que siempre sugerimos para abordar este tema llamada Canvas como una herramienta de planificación, análisis, estudio y presentación de Modelo de Negocios. Fue desarrollado en 2011 por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en el libro Generación de Modelos de Negocio, donde analizan los diferentes tipos de modelos y cuál es mejor utilizar en cada caso. Esta filosofía simplifica el negocio en 4 grandes áreas: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica en un recuadro con 9 divisiones.

La manera de llenar estos cuadros es con una participación abierta de los integrantes directos y a veces con algunos indirectos que aportan equilibrio a las respuestas. Cada uno responde a lo que él cree se consulta en cada cuadro en forma personal en una hoja que luego entrega a quien dirige el proceso y que se suma a las respuestas de todos. Junto con esto surge un diálogo de argumentación del porqué se piensa que cada respuesta tiene fundamento.

La participación del equipo enriquece la visión y la construcción del Plan de Negocios

Es justamente este diálogo es más valioso de todo, porque hay cuadros que son muy simples, pero otros en donde puede determinarse posiciones totalmente opuestas que terminan por responder inquietudes de porqué ciertas estrategias no han funcionado en el pasado. Esto debido a que los argumentos que la gente de ventas puede ser inesperadamente diferente a todo lo que se promulga como ideal de empresa.

El ejemplo más claro de esto está en el valor agregado que pensamos tienen nuestros servicios o productos, aquí suele escucharse argumentos relacionados al mayor o menor precio, mayor servicio, calidad, tiempo de respuesta, etc cuando en la práctica las gerencias han enviado señales en otro sentido.

Periodo de Revisión del Modelo

Realizando la generación de estos cuadros del cual pueden obtener algunos muy famosos en internet sobre netflix o airbnb por ejemplo, han aparecido variables que indican que debemos tener más de un tablero canvas porque hay servicios o productos que tienen diferentes características y podría haber ocurrido que tenemos un sólo mensaje para todo el portafolio. Por eso y según la dinámica de rotación del mercado en que estamos se sugiere mínimo una vez al año realizar esta visión para ver si aún aplica nuestro valor hacia el cliente o si debo mejorarlo o adaptarlo en forma y fondo.

Debes preguntarte de inicio quienes son tus clientes? Parece simple pero claramente no lo es , debes segmentar. Necesitas tener clara la relación y los canales que ocuparás con ellos, cual será el valor agregado a entregar, qué actividades y recuersos vas a necesitar para entregar este valor, con que alianzas debes contar para ello y por supuesto cuanto te costará y cómo tendrás los ingresos. Todo esto es una sóla tabla o cuadro de manera simple , autoexplicable y medible.

 

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Profesionalización de la empresa: clave para la proyección.

En Chile el 80% de las empresas son familiares, escenario que presenta diversas falencias administrativas y de gestión, las que pueden ser enfrentadas con la creación de estructuras corporativas que permitan proyectar el negocio en el tiempo. 

En términos generales, se entiende por “empresa de administración familiar”, aquella en que al menos el 50% de los altos ejecutivos, son de un mismo grupo familiar. Datos del INE indican que hoy existen alrededor de 750 mil empresas en Chile, y de ellas, según estudios de la Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes, alrededor del 80% serían familiares. 

Lo anterior no es menor si se toma en cuenta que, a nivel de mercado, se considera que una empresa pierde valor si más de dos tercios de los ejecutivos son familiares -principalmente por el potencial de conflicto- y que, según la propia Asociación de Empresas Familiares (AEF), un 85% de las estas compañías no pasa a la tercera generación, siendo actualmente su promedio de duración los 8 años de existencia. 

CRUCE DE ROLES Y FALTA DE MEDICIÓN 

“Estas compañías se enfrentan, primero, a una crisis de crecimiento, y luego, a una de gestión”, esto se generaría, entre otras razones, por falencias administrativas de directivos y/o propietarios, invasión de roles o miembros no aptos para los cargos, falta de protocolos, flujos financieros y comunicacionales irregulares. 

En este escenario, una de las mayores falencias puede venir de quien lidera, quien saltándose mandos medios, interviene en espacios de competencia de otros miembros. “Eso es nefasto, porque se evade la estructura de personas mediante la que podrías ir transfiriendo decisiones, y al mismo tiempo, midiendo su eficiencia”, también ocurre que el fundador es quien “tiene el negocio en su cabeza”, no habiendo creado un sistema para traspasar ese conocimiento, escenario que puede complicar la sucesión familiar del negocio. 

Otra problemática presente se relaciona con personas en puestos por mera conexión familiar, en vez de conocimiento, “quienes tratan de subsanar lo que no saben, con la autoridad; así, los que realmente saben ven que no hay mérito en los procesos”, añade el ingeniero. Lamentablemente en estas situaciones no se suele intervenir, ya sea por motivos emocionales, como por una falta de medición efectiva del trabajo que respalde una remoción. 

En cuanto a diagnóstico financiero, se advierte que las auditorías suelen dejar al descubierto lo que denomina como “Síndrome del Boliche”, fenómeno común caracterizado por información contable poco clara y/o flujos de dineros erráticos, algo que suele pasar desapercibido “porque el dueño siente que al negocio le ha ido bien”, pero que puede estar generando grandes pérdidas. 

BLINDAJE EMPRESARIAL o GESTION ORGANIZACIONAL 

A nivel empresarial se considera profesionalización de una organización, no el mero perfeccionamiento académico de sus integrantes: es hacerla visible, optimizarla y estandarizar su funcionamiento mediante una estructura corporativa clara y evaluable, generando así un “blindaje”, 

que le permita tanto consolidarse en el mercado, como enfrentar los vaivenes del mismo. Algo que puede ser complejo de lograr en un espacio donde las cosas muchas veces se han ido armando sobre la marcha. 

Esto requiere un acompañamiento de la empresa –desarrollado por asesores externos-, caracterizado, en una primera instancia, por la creación de comités de gestión, que irán definiendo normas, procedimientos, roles y autoridades, y regularizando la entrega de información para la toma de decisiones. “Los objetivos deben ser claros, nada puede quedar a interpretación”, señala, añadiendo que para el éxito de esto es fundamental un alineamiento de los altos directivos, con compromiso y mirada estratégica. 

“En Chile, suele ocurrir que cuando las empresas quiebran, sobre todo las medianas, lo hacen por problemas en el flujo de caja”, destacando que se puede llegar a requerir una reestructuración de la administración financiera, analizando conscientemente la idoneidad de los roles, no solo en esta área, sino que a nivel general, ya que “la red neuronal de la compañía a veces es distinta de la red de autoridad y hay que ser capaz de identificar quien es quien, para sacar el mayor partido posible al capital humano y ver dónde están los elementos que dan sentido al proceso”. 

En ese sentido resulta vital la medición del desempeño de cada una de las piezas del engranaje. “Progresivamente se debe avisar a cada miembro que comenzarán a ser evaluados. Se establecen métodos y metas, y la persona tendrá que empezar a rendir. Si no lo hace, hay un argumento objetivo para poder moverlo; además, se dará una señal de transparencia al resto de la organización”. 

Sin embargo, se asevera que el éxito en el proceso nace de la capacidad de visualizar el valor del proceso. “Hay gente cuyo negocio es tan bueno, que no harán el esfuerzo por eficientar, porque les gusta lo familiar. Y por más que se les diga que tal persona es un “desastre”, no lo sacarán”. 

DE LARGO ALIENTO 

Hay que tener claro que las experiencias de asesoría de profesionalización varían caso a caso, y de acuerdo a las necesidades específicas, aunque en todas se requiere de un trabajo a largo plazo y, en una primera etapa, intangible. Dependiendo de la organización de la empresa después de 6 a 18 meses aproximadamente, se comienzan a identificar los cambios radicales necesarios: quién realmente sirve, quién tiene potencial, así como quién y qué ya no funcionó”. Sin embargo, contrario a lo que se podría pensar, a juicio del experto se trataría de etapas muy sencillas que nacen con la fidelización de la información. “Cuando tú tienes la información apropiada, partes por un área, normalmente por la de administración y finanzas, que es la que resume todo, luego conjugas con el área comercial, con la de logística, y al final haces que toda la unidad sesione en una gran entrega de información regular y estable. Y con eso puedes tomar decisiones claves para dar proyección a la empresa”.-

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Pymes: Prevenir o Lamentar

El sentido común nos dice que durante el invierno debemos estar atentos al informe meteorológico para que no nos sorprenda la lluvia sin la ropa adecuada y el paraguas. Si no estamos preparados, obviamente podemos mojarnos. En un escenario ideal, las empresas también toman todos los resguardos financieros necesarios para no ser sorprendidas por una crisis que ponga en riesgo, no sólo el cumplimiento de sus obligaciones, sino también la sobrevivencia misma del negocio. 

Lamentablemente la realidad de muchas micro, pequeñas y medianas empresas -que reúnen el 98% de la capacidad laboral del país- demuestra que aún hay bastante improvisación en la gestión financiera. Las compañías no detectan dónde están sus debilidades hasta que un evento local o global -una crisis, cambios de mercado o tecnológicos- les revela amargamente que podrían haber evitado una debacle si hubieran estado «blindados». 

En tiempos normales y de bonanza es cuando hay que prepararse apropiadamente para las crisis, pues cuando ésta llegó ya no hay tiempo. No hay que olvidar que la economía se mueve en ciclos de altos y bajos, de estabilidad y volatilidad. Expertos que han estudiado el tema destacan que las grandes crisis se producen aproximadamente cada 10 ó 12 años a nivel mundial y que ocurren cada vez en períodos más cortos. 

Un guerrero sabio sabe que no puede esperar recibir un ataque para recién decir: «deberé diseñar y elaborar mi propia armadura» o «consigan un herrero que me dé una armadura resistente a todo». Ese momento ya pasó, y ahora él deberá estar todo el día en la trinchera, resistiendo los embates de sus enemigos y en los pocos momentos de descanso, soñar con el tiempo que perdió. 

De manera análoga, las empresas deben estar blindadas financieramente para enfrentar sus desafíos. Para las empresas chilenas, su principal armadura es el capital de trabajo, ya que en general éstas no quiebran o pierden su batalla porque sus productos sean deficientes, sino por no saber ocupar de manera óptima su «flujo de caja». 

La más reciente crisis internacional alertó que muchas Pymes en Chile aún no han tomado en serio que el manejo de este concepto es vital a la hora de planificar el desarrollo del crecimiento o decrecimiento, por razones propias o externas. Un desfase de flujo de caja puede hacer que una gran idea, un tremendo esfuerzo innovador o años de esfuerzo familiar empresarial, desaparezcan por la falta de un blindaje financiero apropiado.